Minningarorð um Hörð Sigurgestsson

Hörður Sigurgestsson var einn áhrifamesti atvinnustjórnandi á Íslandi á síðustu öld. Hann kom víða við sem leiðtogi og studdi við margvísleg mál innan háskóla og menningar. Hér er fjallað um feril hans, aðallega út frá rekstri Eimskipafélags Íslands.

Hörður Sigurgestsson fæddist í Reykjavík 2. júní 1938 og var alinn upp í Skerjafirði, norðan flugvallarins. Hörður lauk stúdentsprófi frá Verzlunarskóla Íslands 1958 og kandídatsprófi í viðskiptafræði frá Háskóla Íslands 1965. Hörður stundaði framhaldsnám við Wharton School, University of Pennsylvania, Philadelphia í Bandaríkjunum á árunum 1966-1968 og lauk þaðan MBA-prófi. Á námstímanum naut hann styrks Fulbrightstofnunarinnar.

Hörður lét snemma að sér kveða og sýndi fljótt hæfileika til forystu. Hann var starfsmaður Stúdentaráðs Háskóla Íslands 1959-1961 og formaður þess 1960-1962. Á árunum 1965- 1966 var Hörður fulltrúi framkvæmdastjóra hjá Almenna bókafélaginu. Að MBA-náminu loknu 1968 var Hörður ráðinn til fjárlaga- og hagsýslustofnunar í fjármálaráðuneytinu og starfaði þar til 1974. Þá réðst Hörður til Flugleiða sem framkvæmdastjóri fjármálasviðs, en hann hafði setið sem fulltrúi fjármálaráðuneytisins í nefnd um sameiningu Flugfélags Íslands og Loftleiða 1972-1973. Árið 1979 var Hörður ráðinn forstjóri Eimskipafélags Íslands og gegndi hann því starfi til ársins 2000. Hörður sat í stjórn Flugleiða 1984-2004 og var þar stjórnarformaður 1991-2004.

Auk ofangreindra starfa tók Hörður virkan þátt í ýmsum félagsmálum, bæði innan atvinnulífs og menningarlífs. Hann lét sér mjög annt um málefni Háskóla Íslands, sat í háskólaráði og í stjórn Landsbókasafns- Háskólabókasafns. Hörður var sæmdur heiðursdoktorsnafnbót við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands í nóvember 2008. Hann var víðförull heimsborgari og hafði brennandi áhuga á tónlist af ýmsu tagi, einkum óperum, og var afar vel að sér á því sviði. Hann og Áslaug Ottesen, eiginkona hans, nutu þess að fylgjast með flutningi á óperum víða um heim með þekktustu stjörnum í þeirri listgrein.

Af framansögðu er ljóst að Hörður kom víða við og hafði áhuga á margvíslegum málum og var duglegur við að styðja við þau mál sem fönguðu áhuga hans. Hans verður þó helst minnst sem leiðtoga í atvinnulífi, manns sem breytti því hvernig tekist var á við nýjar áskoranir.

Hörður Sigurgestsson var formfastur maður. Öll vinnubrögð voru mjög eindregin og flest allt sem unnið var, var skráð niður á minnisblöð sem voru vistuð á mjög ákveðinn hátt. Þannig var hægt að rekja ákvarðanir og meta hvaða rök voru færð fyrir því sem ákveðið var.

Eimskipafélag Íslands

Þegar Hörður kom að Eimskipafélagi Íslands stóð félagið á tímamótum. Frá stofnárinu 1914 höfðu aðeins þrír menn verið forstjórar félagsins; þeir Emil Nielsen, Guðmundur Vilhjálmsson og Óttarr Möller. Félagið var skipafélag sem rak fjölda skipa, aðallega til og frá Evrópu, en einnig til Bandaríkjanna.

Skipulag félagsins var til þess að gera einfalt. Margir starfsmenn áttu að baki langan starfsaldur hjá félaginu og fáir háskólamenntaðir starfsmenn voru í þeim hópi. Skiparekstrardeildin var skipuð verkfræðingum og tæknimönnum en aðeins einn viðskiptafræðingur var starfandi hjá félaginu.

Það var mikil gerjun í flutningamálum á heimsvísu á þessum tíma. Gámavæðingin var á hraðri leið, ekjuskip voru á styttri leiðum í Evrópu og flutningsmiðlun farin að skipta verulegu máli.

Breytingin fólst helst í því í að stað þess að taka við vöru á hafnarbakka og flytja milli landa var vörðuð leið að uppruna vörunnar til endanlegs viðskiptavinar, hvort heldur var um útflutning eða innflutning að ræða.

Þessi staða útheimti mikla hugsun og vandasama ákvarðanatöku um bestu leiðir fyrir Eimskip. Hér staldraði Hörður við og einbeitti sér að því að ákveða hvernig hann vildi bregðast við þessari stöðu.

Hörður réð norska ráðgjafa til að fara yfir þessi mál með sér; bæði til að meta skipulagið og hvernig bregðast ætti við þeim tæknibreytingum sem þurfti að innleiða.

Hann byrjaði á því að ráða til sín unga menn sem hann hafði kynnst áður; Þórð Magnússon sem hann þekkti frá störfum hans í Fríhöfninni, Þórð Sverrisson sem hann þekkti úr Stjórnunarfélagi Íslands og Þorkel Sigurlaugsson sem var eini viðskiptafræðingurinn innan Eimskip. Hann nýtti einnig þá þekkingu sem fyrir var í félaginu og fékk Valtý Hákonarson til starfa í framkvæmdastjórninni.

Þetta var upphafið. Þessi hópur tók ásamt fleiri lykilmönnum að sér að hleypa af stað breytingum. Hlutirnir þurftu að ganga hratt fyrir sig til að fyrirtækið heltist ekki úr lestinni. Ráðast þurfti í miklar fjárfestingar og huga að nýjum leiðum til fjármögnunar á þeim.

Stærstu breytingarnar til að byrja með voru að endurnýja skipaflotann þannig að hægt væri að takast á við flutningakerfi austan hafs og vestan. Keypt voru ekjuskip, þau síðan stækkuð og keypt skip sem voru hönnuð fyrir gámaflutninga. Fjármögnun var að hluta til færð beint til erlendra banka, en flest íslensk félög voru fjármögnuð innanlands á þeim tíma.

Þó svo að Hörður væri ekki mikill tölvumaður sjálfur skildi hann þá tækni og gerði sér grein fyrir möguleikum hennar. Á fyrstu árunum var ráðist í gerð upplýsingakerfa, bæði á fjármálasviðinu og flutningasviðinu. Þetta var mjög dýr framkvæmd, sem skilaði sér vel að lokum. Þó svo að áhugi hans á þessu sviði væri ekki mikill vissi hann að þetta var nauðsynlegt til þess að takast á við breytta tíma. Áætlanagerð var grunnur sem grundvallaði ákvarðanatöku, en vönduð áætlanagerð var ekki framkvæmd í mörgum fyrirtækjum á þessum tíma.

Til að takast á við þessar breytingar innanlands var haldið áfram með uppbyggingu í Sundahöfn. Það var mikilvæg stöð í flutningakerfinu, því nú miðaðist allt við að lágmarka tíma skipa í höfn. Á árum áður voru skip allt að 70% af tímanum í höfn og 30% á siglingu, en nú er þessu öfugt farið og skip oftast ekki nema 25% af tíma sínum í höfnum. Vöruhús voru hönnuð miðað við gámaflutninga og til að takast á við aukna sérhæfða geymsluþörf, m.a. frystigeymslur. Samfara þessu var frystiskipum skipt út fyrir frystigáma. Það var mikil breyting og jók verulega þá þjónustu sem viðskiptamönnum bauðst. Við það fékkst verðmæt þekking inni í félaginu sem síðar var nýtt til frekari landvinninga.

Lokaátak þessarar uppbyggingar var að opna eigin skrifstofur í stað umboðsmannakerfis og komast þannig nær uppruna og enda flutningaleiðanna með uppbyggingu flutningsmiðlunar og frekari þjónustu við viðskiptamenn.

Þessar breytingar tóku nokkur ár og tóku á. Má segja að Eimskip hafi aldrei breyst jafn mikið og á þessum tíma. Hörður var óhræddur við að leita ráðgjafar við breytingar. Ráðgjafar kostuðu sitt, en það var mat Harðar að hann kæmist hraðar yfir og tæki fleiri réttar ákvarðanir með þeim hætti. Ef of margar rangar ákvarðanir eru teknar tefur það fyrir þróun og kostnaður hækkar. Þetta viðhorf hafði hann alla tíð; það var betra að vinna málin í hópi og fá til liðs við hópinn sérfræðinga sem tóku þátt í að hraða framförunum.

Allar þessar breytingar skiluðu sér í hærra þjónustustigi og góðri afkomu. Þó svo að auðvitað megi benda á ákvarðanir sem ekki skiluðu jákvæðri niðurstöðu var það einnig hans skoðun að ef menn tækju ekki áhættu yrði framþróun hægari.

Hægt er að fullyrða að árið 1985, rúmum fimm árum eftir að Hörður tók við sem forstjóri, var Eimskipafélagið allt annað félag en það var þegar hann tók við; alhliða flutningaþjónustufyrirtæki sem gat tekist á við enn fleiri verkefni og áskoranir. Um þær mundir var Hörður einnig kominn í stjórn Flugleiða, en þar markaði hann einnig djúp spor. Hörður nýtti vel þessa stöðu sem hann hafði sjálfur skapað.

Fleiri komu inn í stjórnendahópinn. Við vorum t.d. nokkur sem vorum ráðin beint úr skóla og okkur voru falin mikilvæg verkefni. Það traust sem við nutum og sá framgangur sem við náðum í starfi nýttust báðum. Stjórnendahópurinn stækkaði með auknum verkefnum. Ráðnir voru inn karlar og konur með breiðan bakgrunn, ekki einungis viðskiptafræðingar heldur einnig verkfræðingar og fólk með húmanískan bakgrunn. Þessi blanda af fólki skapaði frjótt andrúmsloft og félagið stækkaði með því.

Um tíma var allt að 30% breyting á forstöðumannahópnum á ári, því að aðilar í viðskiptalífinu sáu hvernig stjórnunaraðferðir Harðar skiluðu sér í hæfu fólki með mikilvæga reynslu og sóttu í þann hóp sem vann hjá Eimskip. Eitt sinn var ég spurður af blaðamanni hvernig nám mitt hefði nýst mér í starfi. Svar mitt var einfalt, það sem ég lærði í háskóla hefur nýst vel alla daga en sennilega hef ég lært mest í stjórnendaskóla Harðar Sigurgestssonar. Það á við um fleiri, enda er samstarfsfólk Harðar áberandi í íslensku viðskiptalífi enn í dag.

Aldrei var slakað á í framþróun. Markmiðsáætlanir voru gerðar á hverju ári, og þá til 3-5 ára. Þar voru næstu skref vörðuð. Þessar áætlanir voru enginn fagurgali um að efla, bæta og kæta. Þetta voru áætlanir sem voru eyrnamerktar, tímasettar og reiknaðar út kostnaðar- og tekjulega.

Ég stýrði í 10 ár starfsemi Eimskips erlendis, Utanlandssviði. Þar voru sett fram markmið um vöxt og hvernig ná ætti þeim vexti fram. Hluti starfsins var nátengdur flutningakerfi Eimskips, en annar hluti var ótengdur því. Það er alltaf áhætta að fara út fyrir rammann, en Hörður hvatti okkur sífellt áfram í nýjum landvinningum. Hann treysti fólki til góðra starfa.

Hörður var ekki maður smáatriðanna. Hann hafði stóru myndina alltaf ljósa fyrir sér. Spurði mikið og kom með athugasemdir en þegar línan var lögð var verkefnið þess sem á því bar ábyrgð. Hann fylgdist vel með og var ferðast mjög reglulega um starfsstöðvar félagsins til að fá kynningar á því hvað væri að gerast og hvernig það væri að skila sér í rekstrar- og efnahagsreikning Eimskips samstæðunnar. Verkefnin urðu að sjálfsögðu að metast út frá þeirri afkomu sem þau skiluðu.

Þegar nýir markaðir voru kannaðir tók Hörður þátt í að skoða þá til að geta tekið ákvörðun um hvort farið yrði í landvinninga eða ekki.

Því ferðaðist hann mikið til að sjá með eigin augum hvernig allar aðstæður voru. Til dæmis var Norður-Atlantshafið markaður Eimskips. Starfsstöðvar á Nýfundnalandi og í Færeyjum unnu að því að fá fiskafurðir og aðrar vörur til flutnings og nýta þar með þá þekkingu sem Eimskip bjó yfir í flutningum á frystum og kældum afurðum í gámum.

Eðlilegt framhald var að auka flutninganetið til Noregs. Þá var aftur farið í að blanda saman frystiskipum og gámum, en Eimskip hætti um tíma rekstri frystiskipa og var alfarið með frystigáma. Þarna þurfti að taka ákvarðanir um breytingar því með auknum uppsjávarafla á Norður-Atlantshafi og löngum flutningaleiðum til Norður-Noregs þurfti að breyta og nota frystiskip aftur á ákveðnum leiðum.

Þar sem Hörður hafði farið um allt markaðssvæðið, hitt viðskiptamenn og metið tæknistig flutninga var hann fljótur að sjá að þetta var rétt leið. Í dag er Eimskip eitt öflugasta flutningafyrirtækið á norsku ströndinni, í Færeyjum og á Nýfundnalandi.

Hann stóð líka með sínu fólki þegar á móti blés. Árið 1998 hafði félagið mikið flutninganet til, frá og innan Eystrasaltslandanna og Rússlands. Rússneska rúblan var látin fljóta, sem hafði mjög mikil áhrif til hins verra á starfsemi Eimskips þar. Teknar voru erfiðar ákvarðanir um samdrátt í starfseminni á skömmum tíma.

Kostnaður var nokkur, en á næsta aðalfundi á eftir var upplýst um þann kostnað. Engu var sópað undir teppi heldur voru staðreyndir kynntar hluthöfum. Þannig var afstaða hans til þess sem vel gekk og ekki eins vel; hluthafar voru upplýstir því hann var sem forstjóri í vinnu hjá þeim.

Hörður Sigurgestsson skildi að breytingar eru drifkraftur. Það að nýta sér breytingar og framþróun til að stækka og bæta rekstur Eimskips jók verðmæti hluthafanna. Þetta skildu bæði stjórnarmenn, almennir hluthafar og starfsmenn. Ef engar breytingar eru, þá er stöðnun.

Flugleiðir

Hörður beitti svipuðum aðferðum sem stjórnarmaður og síðar stjórnarformaður Flugleiða og hann beitti hjá Eimskip. Sem framkvæmdastjóri fjármálasviðs hjá Flugleiðum innleiddi hann áætlanagerð og ný bókhaldskerfi þannig að hann lagði strax grunn að bættum starfsháttum innan félagsins. Flugleiðir stóðu einnig frammi fyrir mikilli uppbyggingu sem var kostnaðarsöm. Þá var lagður grundvöllur að því kerfi sem í raun er enn í gangi í íslenskri ferðaþjónustu. Hann stóð þétt við bakið á stjórnendum Flugleiða og sem stjórnarformaður fylgdist hann mjög vel með öllum rekstrarþáttum.

Hörður var mjög áhugasamur um flug og rekstur flugfélaga á heimsvísu. Æskustöðvar hans voru í kringum flugvöllinn í Vatnsmýri þar sem sá áhugi var vakinn. Hann var vel inni í öllu sem við kom getu og kostnaði við mismunandi gerða flugvéla. Hann skynjaði einnig mjög vel þá árstíðasveiflu sem var í íslenskri flugþjónustu. Fjárhagsleg staða að hausti varð að vera mjög sterk til að félagið lifði af veturinn. Hann vissi að ef ekki væri nægjanlegt fé fyrir hendi til mögru mánaðanna lenti félagið í erfiðri stöðu. Lausnin var m.a. að lengja ferðamannatímann – verkefni sem er langhlaup og enn í gangi.

Samstarf Harðar og Sigurðar Helgasonar, yngri forstjóra Flugleiða, var gott og unnu þeir eins og einn maður að framgangi félagsins, svo sem um stórar ákvarðanir um flugflota félagsins.

Hörður sat sem formaður Flugleiða í krafti stórs eignarhluta Eimskips í Flugleiðum. Sú vegferð sem félögin fóru saman á þessum árum var báðum til góðs. Eimskip var góður kjölfestufjárfestir í Flugleiðum.

Lokaorð

Hörður Sigurgestsson var ekki skoðanalaus maður. Hann stóð ekki á torgum og sagði sína skoðun, heldur gerði hann það í smærri hópum. Þar var hlustað á það sem hann hafði fram að færa, hvort heldur var á vettvangi atvinnulífs, stjórnmála eða menningarmála.

Eftir því var tekið hvað Hörður sagði. Menn tóku tillit til þess. Hann var maður framfara og árangurs sem eftir var tekið. Hann gat verið gagnrýninn, jafnt á samherja sem andstæðinga. Sú gagnrýni var byggð á mati hans á stöðunni í stóru sem smáu. Margir sóttu í smiðju hans utan formlegra funda. Hann hitti marga og ræddi hin ýmsu viðfangsefni og var vel inni í mörgum málum.

Hörður var fjölskyldumaður. Hann og Áslaug stóðu saman í lífinu sem og börn þeirra. Barnabörnin færðu þeim mikla gleði og það var gott að sjá á síðustu árum hve duglegur stjórnandinn fyrrverandi var að sinna þeim.

Þegar farið er yfir feril Harðar Sigurgestssonar má draga þá ályktun að hann hefði náð árangri í hvaða rekstri sem er. Hann beitti aðferðum í rekstri sem nýttust vel og hægt er að heimfæra á nánast hvers kyns rekstur, því með góðum undirbúningi, öguðum vinnubrögðum og skýrri sýn á hvert skal farið eru meiri líkur á að árangur náist. Enda þótt starfið hafi verið fastskipulagt var alltaf gefandi að vinna í slíku umhverfi með framgang Eimskips að leiðarljósi.

Það var mér mikilvægt að kynnast Herði Sigurgestssyni og vinna með honum. Hann var kröfuharður yfirmaður og góður félagi. Með okkur þróaðist vinátta sem entist til síðasta dags.

Höfundur er er rekstrarhagfræðingur sem starfaði hjá Eimskipafélagi Íslands í 18 ár, þar af síðustu tvö árin sem framkvæmdastjóri Eimskips.

—

Greinin birtist í sumarhefti Þjóðmála, 2. tbl. 2019. Hægt er að gerast áskrifandi að Þjóðmálum með því að senda tölvupóst á askrift@thjodmal.is eða skilaboð á facebook síðu ritsins. Ritið færst einnig í lausasölu í verslunum Pennans/Eymundsson